1. Las comunidades son conversaciones.
  2. Las comunidades consisten en seres humanos, no de sectores demográficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  8. En las comunidades interconectadas como entre funcionarios intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  9. Estas conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
  10. Como resultado las comunidades se vuelven más inteligentes, más informadas, más organizadas. La participación en un entorno interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
  11. Las personas que participan en estos entornos interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
  12. No hay secretos. El entorno en red sabe más que las instituciones acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
  13. Lo que ocurre en las comunidades, también sucede entre los funcionarios. Una construcción metafísica llamada “Institución” es lo único que queda entre los dos.
  14. Las instituciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo”, las instituciones suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la Corte Francesa en el siglo XVIII.
  16. Hoy en día, las instituciones que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
  17. Las instituciones que asumen que las comunidades en linea son iguales a las comunidades que ven sus anuncios por televisión se estan engañando a si mismas.
  18. Las instituciones que no se dan cuenta que sus entornos ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación están perdiendo su mejor oportunidad.
  19. Las instituciones ahora pueden comunicarse con sus entornos directamente. Si la desperdician, esta podría ser su última oportunidad.
  20. Las instituciones deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
  21. Las instituciones necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en la web corporativa. Requiere tener grandes valores, un poco de humildad, hablar claro, y un punto de vista sincero.
  23. Las instituciones que intentan “posicionarse” necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su entorno.
  24. Las declaraciones exageradas — “Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” — no constituyen una posición.
  25. Las instituciones necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
  26. Las Relaciones Públicas no se relacionan con el público. Las instituciones tienen un temor profundo de sus entornos.
  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus entornos.
  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el entorno pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la institución.
  29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”
  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, las comunidades inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
  31. Las comunidades interconectadas pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “ciudadanos del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Sus propias iniciativas de reducción de personal en las instituciones nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
  32. Las comunidades inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
  34. Para hablar en una voz humana, las instituciones deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
  36. Las instituciones deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
  37. Si su cultura acaba antes que comience la comunidad, entonces no tendrán entorno.
  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
  39. La comunidad del diálogo es el entorno.
  40. Las instituciones que no pertenecen a una comunidad de diálogo morirán.
  41. Las instituciones han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio entorno y fuerza de trabajo.
  42. Tal como en las comunidades interconectadas, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la institución — y no solamente hablan acerca de las normas y los reglamentos, la linea oficial, rentabilidad.
  43. Hoy estas conversaciones se llevan a cabo a través de las redes internas corporativas. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
  44. Generalmente las instituciones instalan sus redes internas desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
  45. Naturalmente las redes internas tienden a centrarse en el aburrimiento. Las mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
  46. Una red interna saludable organiza a los funcionarios en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
  47. Aunque esto asusta mucho a las instituciones, también dependen en gran medida de estas redes internas abiertas para generar y compartir conocimientos importantes. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones interconectadas.
  48. Cuando las redes internas corporativas no se limitan ni por el temor ni por las normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de las comunidades conectadas en red.
  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
  51. Los estilos administrativos de “control de mando” se derivan y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las instituciones.
  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la institución. Otra con el entorno.
  54. La mayoría de las veces, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “ciudadanos del conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en las comunidades interconectadas.
  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
  57. Las instituciones inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
  58. Si la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio se midiera como el coeficiente intelectual, resultaría que muy pocas instituciones se han vuelto sabias.
  59. Sin embargo subliminalmente en este momento, hay millones de personas en linea que perciben a las instituciones como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
  60. Esta es una actitud suicida. Las comunidades quieren conversar con las instituciones.
  61. Desafortunadamente, la parte de la institución con la cual se quieren comunicar las comunidades interconectadas se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y la mayoría de las veces lo es.
  62. Las comunidades no quieren conversar ni con charlatanes ni vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
  63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos entornos. Queremos charlar contigo.
  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus coloridos folletos, o con tu web sobrecargada de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
  65. También somos los ciudadanos los que hacemos funcionar sus instituciones. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
  66. Como entornos, como ciudadanos, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de entorno de tercera mano para presentarnos unos a otros?
  67. Como entornos y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no nos estás escuchando? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
  69. Quizás impresiones a tus inversionistas o aupiciantes. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Acaso ellos no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
  71. Tus ideas anticuadas acerca de “el entorno” nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
  72. Este nuevo entorno nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
  76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
  77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Talvez.
  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos conversar?
  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría charlar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
  84. Conocemos algunas personas en tu institución. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso sería bueno realmente. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier web corporativa que hayamos visitado.
  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta con nuestros compañeros de batalla. Las instituciones que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  92. Las instituciones gastaron millones de dólares en el problema del año 2.000. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? El riesgo es aún mayor.
  93. Estamos tanto adentro de las instituciones como fuera de ellas. Las fronteras que separan nuestras conversaciones hoy se parecen al Muro de Berlin, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos desde ambos lados para hacerlas caer.
  94. Para las instituciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Esta es una adaptación libre del Manifiesto Cluetrain, el original se lo puede encontrar en este enlace en español y en inglés.

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